Las e-lecciones que nos presenta la pandemia

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Diccionario de la RAE:

Crisis .1. Cambio profundo y de consecuencias importantes en un proceso o una situación, o en la manera en que estos son
apreciados. 2. Intensificación brusca de los síntomas de una enfermedad. 3. Situación mala o difícil.

Las crisis sólo aceleran las crisis

La pandemia está obligando a muchas empresas a adaptarse o desaparecer. Las regulaciones gubernamentales y el aislamiento social para combatirla -junto con sus múltiples consecuencias- no son las únicas causas. Como en la metáfora de la “rana hervida”, la incapacidad de sintetizar rápidamente las muchas y usualmente pequeñas señales que llegan continuamente del mercado y de la competencia, reconocer nuevos patrones de comportamiento del consumidor y tomar medidas en tiempo útil, también son una causa importante de esta crisis. 

Es que a medida que las organizaciones crecen, endurecen sus estructuras para crear previsibilidad, eficiencia y estabilidad. En ocasiones a costa de innovar, lo que además para algunos supone un riesgo. Y las crisis cambian todo eso.

Nos enfrentamos a un panorama extremadamente incierto. A medida que vamos delineando un nuevo camino a seguir, necesitaremos mantener el pensamiento creativo en todo momento y eslabón de la cadena de valor, repensando los modelos comerciales, reexaminando la experiencia del cliente, y desarrollando nuevos productos o servicios adaptados al nuevo contexto. 

En épocas como las que estamos viviendo, son muchos los que piensan que es hora reducir las estructuras al mínimo, aplazar iniciativas, paralizar las actividades de innovación y esperar a ver cómo será el mundo una vez que aclare. La pregunta no sólo es si esto pasará, sino cuando. 

Lo cierto es que, justamente en estos tiempos y quizás más importante que nunca, resulta crítico contar con una herramienta para adaptarse, reconstruir y avanzar en el post pandemia. Y esa herramienta es la creatividad. Porque una cosa es segura, moldear activamente los cambios del consumidor y prosperar en un entorno VUCA como el actual requiere de mucha creatividad, el componente básico de la innovación. Una habilidad clave, pero al mismo tiempo una de las cosas más difíciles de mantener con vida bajo la presión de momentos como el actual. Quizás por ello el Foro Económico Mundial clasifica la creatividad como la tercera habilidad más importante en el lugar de trabajo, frente al décimo lugar que ocupaba en 2015. Los tiempos cambian y las prioridades también.

La historia demuestra que no aprendemos de la historia

Según un estudio reciente de McKinsey, los ejecutivos creen que volverán a las iniciativas de innovación una vez que el mundo se haya estabilizado, el negocio principal esté seguro y el camino a seguir sea más claro. Solo una cuarta parte piensa que generar un nuevo crecimiento sea una prioridad de primer o segundo orden en la actualidad, en comparación con aproximadamente el 60 por ciento antes de que estallara la pandemia. ¿Falta de visión, miedo al cambio o falta de coraje? 

El mantenimiento del status quo, la búsqueda de altos márgenes y el foco puesto en los objetivos a corto plazo (muchas veces inalcanzables) recompensan el juego seguro, no el creativo. Las empresas persiguen resultados garantizados, generando el resultado más garantizado de todos, que no habrá ideas nuevas. Prevalece el miedo al fracaso, miedo al futuro, al de la organización (accionistas, jefes) y al propio. 

Dicen que el coraje aparece cuando el propósito vence al miedo. Quizás la causa de ese miedo es la falta de propósito, que muchas organizaciones han ido perdiendo con el tiempo.

«Resulta crítico contar con una herramienta para adaptarse, reconstruir y avanzar en el post pandemia. Y esa herramienta es la creatividad».

Nos guste o no, la realidad aparece cuando golpea una crisis, ya que nos vemos obligados a confrontar la verdad sobre cómo funcionan (o no) nuestros sistemas. Los lugares donde las cosas se podrían hacer mejor o de manera más eficiente se vuelven más evidentes. Por ello las crisis exigen movimiento y cambio. El ritmo de las ideas, la toma de decisiones y la implementación aumentan notablemente. 

Una organización que normalmente queda atrapada en el “estudio detallado de lo obvio” ahora debe obligarse a crear experimentos rápidamente, ver qué sucede y experimentar un poco más. Este proceso de experimentación permite la libertad de probar diferentes formas de pensar, fallar rápidamente, aprender y avanzar. Experimentar una y otra vez, y si se vuelve a fallar, hacerlo mejor. Se trata de validar o refutar. 

Como decía mi padre, “si algo no puede mejorar, empeorará”. Cuando alcanzamos cierto éxito, lo peor que podemos hacer es dejar de buscar la mejora continua, la solución más eficiente para nuestros clientes o consumidores, pretender que no hay nada nuevo que nos quede por hacer para ganarnos su preferencia. Suponer que ya conocemos suficientemente a nuestro mercado y a la competencia, y que no van a cambiar.

Y ese uno de los mayores errores que puede cometer cualquier negocio: dejar que las suposiciones se conviertan en afirmaciones. El valor, el momento oportuno y el riesgo de las iniciativas probablemente cambiarán en la “próxima normalidad” a medida que evolucione la dinámica del mercado y los clientes reconsideren sus necesidades. 

En crisis pasadas, las empresas que invirtieron en innovación obtuvieron un crecimiento y un rendimiento superiores una vez superadas. Quienes mantuvieron su enfoque en la innovación durante la crisis financiera de 2009, por ejemplo, emergieron más fuertes, superando el promedio del mercado en más del 30 por ciento y continuando su crecimiento acelerado durante los siguientes cinco años. 

Las crisis siempre han sido un estímulo para la transformación y la innovación. Luego de la Segunda Guerra Mundial y la subsiguiente Guerra Fría, surgieron desarrollos como radares y motores a reacción que transformaron la industria de la aviación moderna, o la carrera por la tecnología satelital que introdujo la tecnología GPS que tan normalmente utilizamos hoy en nuestros coches, smartwatchs y móviles. 

«En crisis pasadas, las empresas que invirtieron en innovación obtuvieron un crecimiento y un rendimiento superiores una vez superadas».

Muchas empresas han surgido durante períodos de crisis. Procter & Gamble, dueña de marcas como Ariel, Gillette y Dodot, surgió durante el “pánico bursátil” de 1837, que desencadenó una crisis financiera de seis años. Airbnb, que en 2007 todavía se llamaba AirBed & Breakfast, decidió apostar por su futuro en un evento que se produjo en Denver unas semanas antes de que Lehman Brothers colapsara. Sin embargo, poco después, obtuvieron su primer financiamiento, en los mismos inicios de la última crisis financiera internacional. Y la lista sigue con casos como Uber (2009), Microsoft (1975), Disney (1923), General Motors (1908) y General Electric (1890). También han surgido productos y servicios disruptivos en tiempos de crisis, como el iPod de Apple, cuando estalló la burbuja de las puntocom en 2000. 

Incluso la economía colaborativa surgió de la crisis financiera de 2009, cuando la tecnología permitió la creación de mercados para activos infrautilizados, justo cuando la gente buscaba nuevas fuentes de ingresos. 

La epidemia de SARS, que azotó Asia en 2002, impulsó el crecimiento y la adopción generalizada de las compras online en la región, lo que convirtió a China en el centro de la innovación en torno al comercio electrónico. O más recientemente la crisis del cambio climático, que ha impulsado un crecimiento significativo en equipos solares y automóviles eléctricos, así como la innovación en torno a alimentos más ecológicos o “bio”, y los sustitutos de la carne de origen vegetal.

Está claro que las personas somos más creativas en épocas de crisis. Y los motivos pueden ser al menos tres. El primero es que lo urgente y lo importante están mejor alineados (usualmente no lo están). El segundo es que el miedo, bien canalizado, nos ayuda a estar más alertas y focalizados. Y el tercero, y no menos importante, es que cuando nuestros hábitos arraigados se interrumpen, es cuando surge la creatividad. Esta modificación repentina de la inercia que llevamos en el día a día es una fuente muy valiosa de creatividad, ya que nos obliga a ver las cosas de otro modo, a buscar soluciones para problemas que antes no teníamos.

El por ello que el talento creativo se potencia en épocas de crisis, y sin embargo, la mayoría de la empresas se queja de su carencia. Lo que muchos no ven, es que la respuesta a esta supuesta falta de creatividad está frente a ellos. Los conceptos erróneos sobre el significado y el aspecto de la creatividad son demasiado comunes y nos impiden darnos cuenta de que el talento y las habilidades creativas ya existen dentro de nuestros equipos. No es necesario ser escultor o diseñador gráfico para ser considerado creativo. Una cosa es el creativo como sujeto y otra como adjetivo. La creatividad en su esencia es parte del ser humano, es universal. La forma en que usamos nuestra imaginación, compartimos ideas e interpretamos el mundo que nos rodea es completamente única y personal. Por ello, lo mejor para modificar estas nociones preconcebidas, es aceptar lo que la creatividad representa en todas sus formas y reconocer que no siempre se puede medir en euros o KPI’s. 

Colaborar en proyectos creativos o sesiones de brainstorming en grupo puede ayudar, pero el liderazgo también necesita crear un entorno donde el fracaso y el intercambio de ideas sean la norma y parte del proceso. 

La estrategia es una idea de éxito sobre un flujo constante

Para ser creativas, las empresas deben tener una mente abierta y hacer conexiones, así como imaginar y explorar nuevas soluciones a nuevos problemas. No se trata solo de generar ideas nuevas, sino de ponerlas en acción y responder a las prioridades cambiantes. Las ideas deben ser apropiadas. Dicho de otro modo, deben tener la capacidad de hacer que algo suceda. Como en física, donde una idea no puede considerarse creativa a menos que funcione.

Para lograrlo, se necesita un tipo especial de talento, el que permite resolver un problema en papel y producirlo en el mundo real. Hay muchas mentes geniales que analizan las posibilidades de la impresión 3D, pero solo unos pocos como el médico Renato Favero del Hospital Gardone Val Trompia con la capacidad de concebir el ajuste de una máscara de snorkel -que ya está disponible en el mercado- para resolver la escasez de ventilación de emergencia. Y además con la humildad y generosidad de compartir libremente la patente de dicha tecnología. 

El desafío inmediato es motivar a los equipos para que aporten un enfoque adecuado, junto con la velocidad y la agilidad para ofrecer nuevas fuentes de valor. Las crisis son como la adrenalina para la innovación, provocando que las barreras que antes tomaban años se superen en cuestión de días. Las ortodoxias arraigadas sobre «la forma en que hacemos las cosas» se reemplazan por «la nueva forma en que se hacen las cosas» casi de la noche a la mañana. 

«Para ser creativas, las empresas deben tener una mente abierta y hacer conexiones, así como imaginar y explorar nuevas soluciones a nuevos problemas».

Un buen ejemplo es el Hotel Chester en Aberdeenshire, que instaló iglúes transparentes en cada mesa al aire libre, mientras respetan el distanciamiento social en forma segura. 

Lo mismo ha sucedido a nivel comunicación. Audi realizó una campaña destinada a concientizar sobre la necesidad de mantener las distancias entre las personas, separando los círculos tradicionales que componen el logo de su marca. Nike realizó una campaña comunicando que “todos estamos jugando el juego más importante de nuestras vidas”, y que “tenemos que jugarlo quedándonos en casa”.  La iniciativa de Ikea, que se ha centrado en «amueblar nuestras cabezas sin salir de casa», ofreciendo historias gratuitas como forma de entretener a los niños, para que los padres puedan tener tiempo para teletrabajar o hacer las tareas del hogar.

No sobrevive el más fuerte, sino el que mejor se adapta a los cambios

Es un hecho que muchas empresas invierten durante las recesiones para salir fortalecidas del otro lado. En realidad, no solo invierten: se adaptan. Un ejemplo es la norteamericana Brookfield, cuyo tráfico en los centros comerciales disminuyó debido al coronavirus. La empresa firmó un acuerdo con la compañía de entretenimiento Kilburn Live para usar los parkings de los centros comerciales como autocines, brindando opciones de entretenimiento público mientras los cines tradicionales permanecen cerrados. Otro ejemplo es Airbnb, que está aprovechando el talento de esos anfitriones creando experiencias online. Por una pequeña tarifa, se pueden aprender juegos de manos de un mago, tomar una clase de Zumba, de cocina, o reunirse con un cuidador de leones.

Otros ejemplos han sido también la solución de muchos gobiernos a la necesidad de más camas de hospital, mediante la adaptación de centros de convenciones y hoteles vacíos en hospitales temporales. O los equipos de Dyson y F1 que ofrecieron su know-how de ingeniería, diseño y fabricación para responder al llamado del gobierno británico ante la falta de ventiladores, ¡en sólo 1 semana! Casos como el de Burberry que convirtió una de sus fábricas de abrigos para fabricar batas de hospital. O la pequeña destilería de ginebra de Bristol Pyschopomp que se ha volcado a la fabricación de alcohol de manos. Incluso los Scouts, una organización sinónimo de actividades al aire libre, ha invertido su oferta para promover «los grandes espacios interiores» al proponer actividades para entretener y educar a los niños atrapados en casa.

Steve Johnson, experto en innovación, usa el término “exaptación” para describir este tipo de innovación adaptativa. Tomado de un término biológico, significa el proceso en el que las características adquieren funciones para las que no fueron desarrolladas originalmente. Si bien en esta pandemia el enfoque se ha centrado en aliviar las presiones en el sistema hospitalario, ahora la atención está comenzando a desplazarse hacia otras industrias.

Un estudio reciente sobre la creatividad realizado por City University de Londres, mostró que la creatividad y las limitaciones tienen una relación de U invertida. Tener demasiadas o ninguna restricción no la promueve sustancialmente, pero un cierto grado de restricciones, de hecho, ayuda a impulsar la creatividad. Por lo tanto, explorar activamente las limitaciones a las que nos enfrentamos ayuda a avanzar hacia la generación de nuevas soluciones. Un ejemplo es la Galería de Arte Contemporáneo Hastings. Dado que no pueden recibir visitas por el confinamiento, han estado experimentando con un robot que recorre la galería a modo de guía virtual, lo que les permite llegar a una audiencia global mucho más amplia. 

¿Volverán las empresas a su modelo de negocios tradicional? 

Como muestra una investigación reciente, el consumo offline de los chinos cayó casi un 70 por ciento con las restricciones de aislamiento y solo la mitad de ese volumen regresó después de que se levantó el bloqueo; del mismo modo, la adopción de la telemedicina por parte de los consumidores también parece mantenerse. 

Una de las principales lecciones iniciales la pandemia es que los competidores y empresas de industrias completamente diferentes pueden convertirse repentinamente en aliados. Hemos visto esto en las más de 15 compañías farmacéuticas que acordaron compartir bibliotecas de compuestos en la búsqueda de una terapia efectiva contra el coronavirus. 

Pero también hay que estar atentos y vigilar continuamente el entorno competitivo ampliado y potenciales sustitutos, ya que empresas de sectores completamente diferentes pueden convertirse en competidores o sustitutos de la noche a la mañana, como el caso de Dyson y los ventiladores.

Otra lección que nos deja es que no debemos esperar a una crisis para darnos cuenta que la creatividad y la innovación deben ser parte permanente de nuestro ADN empresarial, que tenemos que mantener nuestra organización en forma y ágil, para responder tanto a los leves cambios permanentes como a los bruscos, para salir fortalecidos en el post.

Las ventajas competitivas cambian dinámicamente a medida que los modelos de negocio se adaptan a las nuevas realidades del mercado, y las capacidades centrales que hacen de una organización su ventaja competitiva pueden ser menos diferenciadoras en muy poco tiempo. Si bien la transformación digital viene generando presiones similares en los últimos 10 años, la crisis actual ha acelerado significativamente esa fuerza disruptiva a todo nivel. 

«No debemos esperar a una crisis para darnos cuenta que la creatividad y la innovación deben ser parte permanente de nuestro ADN empresarial».

La primera buena noticia es que luego de las grandes crisis surgen períodos de fuerte expansión, como plantearon Kondrátiev y Schumpeter en sus teorías sobre los grandes ciclos económicos. Deberíamos entonces enfocarnos en ese “norte” y evitar la miopía de la coyuntura, reorientando los recursos y gestionando mejor el talento creativo en todos los niveles de la empresa. Y si hay que ajustar, hacerlo quitando “la grasa” y no el músculo.

La segunda buena noticia es que si mantenemos en forma nuestro principal capital simbólico, que son nuestras marcas, podremos aprovechar mucho mejor los períodos de expansión que vendrán.

Adaptación, creatividad, velocidad, flexibilidad y cambio permanente son características que debe tener cualquier empresa que busque superar una crisis y mantenerse con éxito en entornos permanentemente cambiantes. Y, sobre todo, tener un propósito claro que elimine el miedo al fracaso y fomente la mejora constante para aprovechar mejor las crisis y sus oportunidades. Como decía Albert Einstein: “Quien supera la crisis se supera a sí mismo sin quedar superado”. 

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